Warsztaty, organizacje, doświadczenie
Rozgrzewka: doświadczenie samoorganizacji w praktyce – prof. Anna Radziejewska
Z prof. Anną Radziejewską wspólnie doświadczymy turkusowej samoorganizacji na gruncie muzycznym. To będzie rozgrzewka przed dalszą pracą, czysta praktyka i obserwacja tego, jak jako grupa możemy działać razem.
09:15–09:45, sesja wspólna dla wszystkich uczestników.
prof. Anna Radziejewska
Biogram w przygotowaniu.
Rozgrzewka: w pracy bez szefa – Grzegorz Klimarczyk
Z Grzegorzem Klimarczykiem odnajdziemy nasze trzy moduły w kontekście samoorganizacji.
09:45–10:00, sesja wspólna dla wszystkich uczestników.
Grzegorz Klimarczyk – współtwórca OpenNexus i praktyk drogi do samozarządzania.
Autor książki „Firma bez szefa”, od 2009 roku współtworzy OpenNexus, a od blisko dekady eksperymentuje z tym, jak oddawać ludziom realną odpowiedzialność za organizację. Pracują bez tradycyjnej hierarchii, z jawnością wynagrodzeń i finansów, a zespoły uczestniczą m.in. w decyzjach o zatrudnianiu i rozstawaniu się z ludźmi. Interesuje go nie „Turkus jako idea”, lecz to, co naprawdę działa w praktyce samozarządzania.
„Moją największą lekcją jest to, że sama wolność nie tworzy partnerstwa. Bez jasnych procesów i odpowiedzialności może prowadzić do chaosu, tak jak nadmiar procesów może prowadzić do kontroli. Szukam równowagi pomiędzy jednym a drugim.”
Złap go na networkingu i zapytaj o: jawność wynagrodzeń i finansów; oddawanie decyzji zespołom bez utraty odpowiedzialności; błędy i koszty budowania firmy bez klasycznej hierarchii.
Moduł 1: Czym nie jest Turkus – testujemy granice (Uniwersytet Moich Marzeń)
Warsztat grupy roboczej „Uniwersytet Moich Marzeń” (działającej pod Open Eyes Economy) prof. Andrzeja Jacka Bliklego.
Nie będziemy propagować turkusowego podejścia – będziemy testować jego granice. Nie ma ścisłej definicji Turkusu, więc proponujemy wspólne określenie płaszczyzn i granic, które potencjalnie mają na niego wpływ. Na sali weryfikujemy pomysły uczestników, podając dowody (nie)skuteczności, przykłady i paradygmaty. Może wręcz stworzymy „mapę”, którą pokażemy na podsumowaniu całego modułu – pozwoli nam zarysować kompas i uniknąć ortodoksji w stosowaniu Turkusu.
Cel: ustalenie po co najmniej trzy obszary, które na pewno mają, na pewno nie mają i być może mają wpływ na Turkus.
To nie ma być wykład. Na koniec uczestnicy przedstawią, jakimi drogami doszli do tego, czym jest Turkus w swojej grupie warsztatowej.
Grupa robocza „Uniwersytet Moich Marzeń”: prof. Andrzej Jacek Blikle, Hubert Witczak, Aneta Pisarska, Janusz Rosiek, Jarosław Charchuła.
Grupa działa pod Open Eyes Economy. Możliwe jest zdalne uczestniczenie w roli prowadzącej/ego.
Moduł 1: Jak dojść do Turkusu przez Dynamikę Spiralną? – Aleksander Piecuch
Jak dojść do Turkusu przez Dynamikę Spiralną?
Prowadzący: Aleksander Piecuch (Instytut Zarządzania Organicznego)
A gdyby turkus, który znasz, był dopiero początkiem?
W turkusie każdy definiuje go po swojemu – i stąd tyle nieporozumień. Dynamika Spiralna daje mapę, która porządkuje ten chaos: pokazuje organizacje jako kolejne poziomy rozwoju i podpowiada, że za „turkusem” z książek jest jeszcze coś więcej. Na tym warsztacie nie usłyszysz wykładu o tym, czym jest turkus. Wspólnie do niego dojdziemy – krok po kroku po spirali – i sprawdzimy, gdzie naprawdę jest dziś Twoja organizacja oraz co leży tuż za horyzontem.
Cel
Uczestnicy sami – nie z prezentacji – dojdą do tego, czym Turkus jest, a czym nie jest, używając Dynamiki Spiralnej jako wspólnego języka. Na koniec każda grupa przedstawi, jaką drogą po spirali doszła do turkusu, gdzie widzi jego granice i dalszą ewolucję.
Jak będzie wyglądał warsztat
- Rama i sekretarz. Ustalamy zasady wspólnej pracy i wyłaniamy osobę, która zbierze wnioski grupy.
- Gdzie jesteśmy na spirali? Sprawdzamy, jak grupa rozumie kolejne poziomy Dynamiki Spiralnej – na żywych przykładach, nie definicjach.
- Turkus pod lupą. Wspólnie nazywamy przejawy i granice organizacji turkusowej: co naprawdę jest turkusem, a co tylko tak wygląda.
- Co jest za turkusem? Wyłaniamy percepcje grupy o dalszej ewolucji – kolejnych poziomach spirali. Pojawi się tu krótki, doświadczalny moment wspólnej pracy grupy – pierwszy „smak” tego, o czym mówimy.
- Przed i po. Porównujemy, jak zmieniło się rozumienie turkusu w grupie od początku do końca warsztatu.
- Wnioski grupy. Sekretarz przedstawia drogę, którą przeszliśmy – nasz wkład do wspólnego podsumowania Dużego Turkusowego Śniadania.
Efekt
Wychodzisz z własną mapą: wiesz, na którym poziomie spirali realnie działa Twoja organizacja, gdzie przebiega granica turkusu – i co jest krokiem dalej. Bez sloganów, z doświadczeniem, o którym się nie zapomina.
Format: ~60–70 min pracy warsztatowej, do 15 osób.
Aleksander Piecuch (Instytut Zarządzania Organicznego)
Twórca Zarządzania Organicznego®, autor metody podejmowania decyzji „Konsensus bez Kompromisów®”. Prezes francuskiego Instytutu Zarządzania Organicznego. Zamienia korporacyjne piramidy w okręgi. Od 38 lat mieszka i pracuje we Francji.
Moduł 1: Sąd Partnerski nad Turkusem – konfrontacja przekonań z praktyką
Konfrontacja przekonań z praktyką
Prowadzący: Ewa Pilecka – prowadzenie rozprawy i facylitacja; Piotr Pilecki i Grzegorz Klimarczyk – praktycy odpowiadający na zarzuty.
Cel
Sprawdzić najczęstsze przekonania o Turkusie i samoorganizacji na konkretnych przykładach. Uczestnicy mają wyjść z odpowiedzią „czy Turkus jest winny swojemu wizerunkowi?”, Zderzenie przekonań i mitów z praktyką: co działa, w jakich warunkach i gdzie są granice samoorganizacji.
Jak będzie wyglądał warsztat
- Rozgrzewka – szybkie głosowanie nad mitami.
Uczestnicy oceniają kilka tez: winny / niewinny / to zależy.(Najbardziej winne oskarżenia idą pod sądową rozprawę) - Akt oskarżenia – zarzuty uczestników.
Ewa zbiera opinie i przekształca je w konkretne zarzuty możliwe do rozpatrzenia. - Rozprawa.
Wybieramy 2–3 najmocniejsze zarzuty. Piotr i Grzegorz odpowiadają z dwóch perspektyw:
- człowiek, dojrzałość, odpowiedzialność, relacje,
- proces, biznes, struktura, organizacja.
- Case studies.
Argumenty konfrontowane są z realnymi przykładami z praktyki. - Werdykt uczestników.
Mit / częściowo prawda / realne ryzyko / zależy od warunków.
Mity rozgrzewkowe
- „W Turkusie nie ma szefa, więc każdy robi, co chce.”
- „W Turkusie wszyscy podejmują wszystkie decyzje.”
- „Turkus oznacza brak procedur.”
- „W partnerskiej organizacji ludzie się nie konfliktują.”
- „Wystarczy dać ludziom wolność, a odpowiedzialność przyjdzie sama.”
- „Turkus działa tylko z idealnymi, dojrzałymi ludźmi.”
Efekt
Uczestnik wychodzi z własną oceną: co z idei Turkusu warto zabrać do jego organizacji i jakie warunki muszą być spełnione, żeby to miało sens.
Ewa Pilecka – prowadzenie rozprawy i facylitacja.
Piotr Pilecki i Grzegorz Klimarczyk – praktycy odpowiadający na zarzuty.
Piotr Pilecki – współtwórca OŚ EKO, praktyk samozarządzania, autor idei DAsizmu. Wolność i odpowiedzialność traktuje jak dwie strony tej samej monety. Od lat fascynuje go moment podejmowania decyzji: kiedy potrafimy uruchomić mózg logiczny, zobaczyć fakty i konsekwencje, a jednocześnie nie odcinać emocji, tylko potraktować je jako informację o potrzebach. W OŚ EKO właśnie na tym budują swoje „miękko do ludzi, twardo do biznesu”.
Grzegorz Klimarczyk – współtwórca OpenNexus, autor książki „Firma bez szefa”, praktyk drogi do samozarządzania: praca bez tradycyjnej hierarchii, jawność wynagrodzeń i finansów, decyzje o zatrudnianiu podejmowane przez zespoły.
Moduł 1: Europejskie Ramy Kompetencyjne jako podstawa do Turkusu?
Z prof. Markiem Frankowiczem i Honoratą Fajgą-Żurańską wejdziemy w Europejskie Ramy Kompetencyjne jako podstawę do Turkusu.
Jest to warsztat w module definicyjnym i na jego koniec uczestnicy przedstawią, jakimi drogami doszli do tego, czym jest Turkus w swojej grupie warsztatowej. Bardzo nam zależy, aby to nie były wykłady, ale faktycznie wypracowane przez uczestników wnioski.
Szczegółowy opis warsztatu w przygotowaniu.
prof. Marek Frankowicz
Honorata Fajga-Żurańska
Biogramy w przygotowaniu.
Moduł 2: Transparentność finansowa jako paliwo samoorganizacji i samozarządzania
Autonomia zespołu brzmi świetnie do momentu, w którym ktoś pyta: na podstawie czego ten zespół ma właściwie podejmować decyzje? Naszym zdaniem odpowiedź to liczby. Jeśli ludzie widzą, jak ich codzienne wybory przekładają się na wynik finansowy, przestają oddawać pracę za darmo, sami ustalają sobie cele i biorą współodpowiedzialność za firmę.
Na warsztacie pokażemy, jak zrobiliśmy to w Sente: jak rozłożyliśmy finanse na zespoły, jak wyglądają nasze kalkulatory rentowności i tablice wyników, i co realnie zmieniło się po wprowadzeniu transparentności. Potem czas dla was: w małych grupach spróbujecie naszkicować, jak taka transparentność mogłaby wyglądać w waszej firmie, niezależnie od tego, czy to usługi, magazyn czy produkcja.
Daniel Urban – współzałożyciel Sente, dziś skupiony na strategii firmy i rozwoju nowej generacji produktu, Teneum 7.
Przez lata testowali w Sente wiele praktyk z różnych książek i nurtów – od „Pracować inaczej” Laloux, przez wojskowe „Team of Teams”, po holakrację i Semco. Nie wszystkie się przyjęły, ale wiele z nich na trwałe zmieniło ich kulturę organizacyjną. Eksperymentowali szeroko z zespołami bez formalnego lidera – kiedyś tak pracowała blisko połowa firmy. Dziś niemal wszystkie wróciły do wyboru lidera. „Rozproszona władza bez kogoś, kto bierze odpowiedzialność, to nie wolność, tylko próżnia.”
Złap go na networkingu i zapytaj o: które praktyki z Laloux czy Team of Teams naprawdę się przyjęły, a które nie; zespoły bez formalnego kierownika; przejście z premii na stałe wynagrodzenia zależne od wartości.
Marek Wesołek – współtwórca kultury współodpowiedzialności w Sente.
Od lat rozwija w organizacji środowisko oparte na autonomii, rozproszonym przywództwie oraz pełnym dostępie do danych finansowych. Kluczowe decyzje ogólnofirmowe oddają w ręce reprezentantów zespołów, a otwarte kalkulatory rentowności to codzienne narzędzie pracy. W ramach eksperymentów z samozarządzaniem wdrożyli samoustalanie wynagrodzeń przez zespoły i zderzyli się z pułapką harmonii – chęć uniknięcia konfliktów sprawiła, że podwyżki zaczęły być dzielone po równo. „Źle pojęta równość uderza w najbardziej zaangażowanych, a pełna autonomia wciąż wymaga obiektywnych i jasnych ram.”
Złap go na networkingu i zapytaj o: transparencję finansową i otwarte kalkulatory rentowności w praktyce.
Moduł 2: Praktyki firm progresywnych w obszarach finansów
Najważniejszy pierwszy krok
Cel: pomóc uczestnikom — Liderom i Liderkom zmiany, przełożyć ideę organizacji progresywnej na praktyczne, małe i bezpieczne kroki w ich realnym kontekście organizacyjnym i biznesowym
Jak bedzie wyglądał warsztat
Skupimy się na dwóch aspektach – transparentności finansowej i rozproszonej decyzyjności.
- Przyjrzymy się praktykom progresywnych firm,
- Wypracujemy listę elementów o które warto zadbać przygotowując organizację do wejścia na turkusową ścieżkę
- Zmierzymy się z zaprojektowaniem pierszych kroków w róznych kontekstach firmowych
Efekt:
- Poszerzenie perspektywy patrzenia na transparentność finansową
- Poznanie biblioteki praktyk progresywne.org
Paulina Koperska
Łączy różnorodne kompetencje: twarde doświadczenie finansowo-operacyjne z korporacji FMCG, warsztat rozwojowy i psychologiczny (coaching indywidualny i zespołowy, psychologia procesu, socjokracja) oraz systemowe spojrzenie na organizacje. Pracuje z organizacjami jak z ogrodem naturalistycznym – najpierw poznaje ich naturalne warunki, a potem pomaga wzmacniać to, co dobre, i wyciszać to, co szkodzi. Specjalizuje się w transformacji kultury organizacyjnej, budowaniu świadomości liderskiej i systemowej oraz łączeniu perspektywy „twardych liczb” z perspektywą ludzi i relacji.
Przeszła wiele ról – od specjalistycznych po zarządcze (m.in. Dyrektorka Finansowa Żywiec Zdrój, Prezeska Krynica Vitamin), jest też trenerką i coachem. Doświadczyła różnych kontekstów: międzynarodowej korporacji, polskich firm i własnej działalności.
Jacek Narkiewicz
Prywatny przedsiębiorca od 1990 roku, kiedy ukończył Akademię Morską w Gdyni. Zawsze chciał być kapitanem statku – w praktyce całą karierę zawodową był kapitanem w różnych firmach, ale przede wszystkim kapitanem samego siebie. Prowadząc różne przedsiębiorstwa, dotknął prawie wszystkich obszarów działalności gospodarczej: od osobistej sprzedaży, przez organizację przedsiębiorstwa od podstaw, budowanie zespołu, definiowanie systemu wartości, wizji, strategii i celów firmy, zarządzanie sprzedażą, logistyką, marketingiem i finansami, aż po przeprowadzanie głębokich zmian w organizacji – łącznie z rezygnacją ze struktury hierarchicznej.
Jako konsultant-wolontariusz angażował się w działalność Stowarzyszenia św. Filipa Nereusza w Rudzie Śląskiej, które zajmuje się pracą z dziećmi i rodzinami.
Moduł 2: Lean Coffee – Turkus, mierzalność i rentowność
Lean Coffee to spotkanie bez z góry ustalonej agendy. Uczestnicy sami zgłaszają i wybierają tematy, więc rozmowa idzie tam, gdzie jest realna energia grupy.
Przebieg:
- Uczestnicy wpisują na karteczkach tematy, o których chcą porozmawiać.
- Każdy w ok. 30 sekund prezentuje swój temat na forum.
- Głosowanie kropkami tworzy listę priorytetów.
- Dyskutujemy temat po temacie z timerem (5–8 minut na rundę), po czym uczestnicy decydują, czy kontynuować, czy przechodzimy do następnego.
Zasady są proste: brak narzuconej agendy, demokratyczny wybór tematów, dyscyplina czasowa wymuszająca konkret zamiast lania wody.
Dlaczego to ma sens
Praktycy turkusu rzadko mają okazję wymienić doświadczenia między sobą bez pośrednictwa prelegenta. Lean Coffee tworzy dokładnie taką przestrzeń: pytania i tematy z sali stają się głównym programem, a uczestnicy wychodzą z konkretami od osób, które mierzą się z podobnymi wyzwaniami.
Rola facylitatora
Chętnie poprowadzę i mogę zadbać podczas o: wprowadzenie, facylitację, pilnowanie czasów wypowiedzi i dynamiki rozmowy.
Mariusz Petlic
Biogram i materiały: mariuszpetlic.pl
Moduł 2: Wynagrodzenia bez tabu – co dzieje się z ludźmi, gdy pieniądze stają się transparentne?
Prowadzący: Piotr Pilecki i Grzegorz Klimarczyk.
Cel
Pokazać ludzką stronę transparentności finansowej: jakie emocje, potrzeby i napięcia pojawiają się, kiedy informacje o pieniądzach przestają być dostępne tylko dla wybranych.
Jak będzie wyglądał warsztat
- Wejście przez emocje.
Pytanie do uczestników:
„Co poczułbyś, gdyby jutro każdy w firmie zobaczył wynagrodzenie każdego?” - Praca na krótkich sytuacjach.
Uczestnicy analizują:
- co czuję,
- czego potrzebuję,
- co jest faktem,
- co dopowiedział sobie mój mózg.
- Perspektywa człowieka + perspektywa organizacji.
Piotr – emocje, potrzeby, sprawiedliwość, odpowiedzialność.
Grzegorz – system, proces, zasady i konsekwencje finansowe. - Dyskusja.
Kiedy transparentność buduje partnerstwo, a kiedy poczucie zagrożenia? - Finał.
Każdy uczestnik określa:
- co jego organizacja może już ujawnić,
- na co jeszcze nie jest gotowa,
- co musi się wydarzyć przed kolejnym krokiem.
Sytuacje zajawkowe
- „Robimy to samo. On zarabia 2500 zł więcej.”
- „Firma pokazuje duży zysk. Dlaczego nie było podwyżek?”
- „Zarabiam najwięcej, ale moje wyniki są przeciętne.”
- „Wszyscy poznają wynagrodzenie właściciela.”
- „Możesz sam zaproponować swoją podwyżkę, ale musisz uzasadnić ją przed zespołem.”
Efekt
Uczestnik ma zobaczyć, że transparentność finansowa to nie tylko kwestia danych.
To również pytanie: ile prawdy, wpływu i odpowiedzialności jesteśmy gotowi wspólnie unieść.
Piotr Pilecki – współtwórca OŚ EKO, praktyk samozarządzania, autor idei DAsizmu. Wolność i odpowiedzialność traktuje jak dwie strony tej samej monety; w OŚ EKO budują „miękko do ludzi, twardo do biznesu”.
Grzegorz Klimarczyk – współtwórca OpenNexus, autor książki „Firma bez szefa”. Od blisko dekady eksperymentuje z oddawaniem ludziom realnej odpowiedzialności za organizację: praca bez tradycyjnej hierarchii, jawność wynagrodzeń i finansów.
Moduł 3: Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole – gdy ludzie mają odwagę mówić
Czas: 120 min (z 10-minutową przerwą w trakcie). Liczba uczestników: 10–15.
Cel: zwiększenie świadomości uczestników na temat roli bezpieczeństwa psychologicznego w budowaniu efektywnych zespołów oraz rozwinięcie umiejętności rozpoznawania jego poziomu i wzmacniania go poprzez codzienne zachowania i praktyki zespołowe.
Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole nie zaczyna się od deklaracji, ale od codziennych zachowań i doświadczeń członków zespołu. W trakcie warsztatu uczestnicy nauczą się rozpoznawać jego kluczowe wskaźniki i zdiagnozują poziom bezpieczeństwa we własnych zespołach.
Agnieszka Sybicka
Biogram w przygotowaniu.
Moduł 3: Jak sam(a) doświadczasz bezpieczeństwa psychologicznego?
Ewa Bocian zaprosi nas do eksploracji tego, jak sam(a) doświadczasz bezpieczeństwa psychologicznego i co możesz zrobić, żeby je budować w swoim zespole.
Szczegółowy opis warsztatu w przygotowaniu.
Ewa Bocian
Biogram w przygotowaniu.
Moduł 3: Warsztat: Bezpiecznie znaczy sterownie — pięć milczeń, które zjadają zdecentralizowane organizacje
Pięć milczeń, które blokują odpowiedzialność:
- Milczenie kompetencji — „nie wiem, jak to powiedzieć”.
- Milczenie grzeczności / miła mgła — „nie chcę go zranić”.
- Milczenie rozliczenia — „błąd zostanie mi policzony”.
- Milczenie układu — „ta prawda komuś zagraża”.
- Milczenie ustroju — „nie wolno pytać, jak to naprawdę działa”.
Uczestnicy zobaczą, że różne typy milczenia wymagają różnych odpowiedzi: czasem potrzebny jest język feedbacku, czasem zmiana reakcji na błąd, czasem jawne mandaty, a czasem rozmowa o niepisanych zasadach władzy.
Bezpiecznie znaczy sterownie to warsztat o pięciu milczeniach, które blokują zdecentralizowane organizacje: od braku języka i „miłej mgły”, przez lęk przed rozliczeniem, aż po nieformalne weta i niepisane zasady władzy. Uczestnicy zobaczą, dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza miłej atmosfery, ale zdolność organizacji do usłyszenia prawdy — także wtedy, gdy dotyczy błędu, niedowożenia, trudnego zachowania albo realnego układu sił.
Sergiusz Żemek
Biogram w przygotowaniu.
Moduł 3: Szarlotka – o zdrowej transparentności
Czas: 75 min. Liczba uczestników: 10–15.
Cel: zdefiniowanie „zdrowej transparentności”, mocno powiązanej z bezpieczeństwem psychologicznym.
Warsztat ma trzy krótkie rundy, z których każda pokazuje inny sposób pracy z transparentnością – dwie pierwsze uwypuklają problemy, trzecia pokazuje wersję zdrową. Ćwiczenie skonstruowane jest wokół wspólnego przygotowania małej imprezy, na której nie może zabraknąć szarlotki.
Jesteśmy niedużą firmą, ok. 45 pracowników, wszyscy się znamy. Koleżanka odchodzi na emeryturę i chcemy zaangażować zespół w organizację małej imprezy pożegnalnej z jej ulubionym ciastem. Uczestnicy dostają przygotowane skrypty do zapisywania myśli, wrażeń i wniosków – każdy z nich zawiera też inny zestaw informacji: budżet zna tylko jedna osoba, druga jest prezesem i może pytać każdego o wszystko, trzecia wie, kiedy koleżanki nie będzie, ale ma warunki, pod którymi może tę informację ujawnić.
Efekt: na własnej skórze zobaczymy, jak brak transparentności wpływa na otwartość i odwagę w organizacji.
Aleksandra Góźdź
Zwinny człowiek, turkusowy entuzjasta, filozof amator. Przez różne oblicza zwinności, filozofii stosowanej oraz wiedzę z zakresu komunikacji doszła do Turkusu. Pracowała w niedużym banku, w mikro biurze rachunkowym, w spółce działającej na terenie całej Europy, a teraz w korporacji informatycznej. Czerpiąc z tych doświadczeń, promuje ideę zmiany sposobu pracy: wychodząc od Lean, przez TOC, stosując empatię i wiedzę o komunikacji, generuje pozytywną zmianę wokół siebie.